It goes to 11 oder warum wir The Relevent Collective heissen

von Florian Wieser | Aug 26, 2015

 IT GOES TO 11 ODER WARUM WIR THE RELEVENT COLLECTIVE HEISSEN

 

 

 

Danke an Walter Stulzer für den Hinweis auf das obige Video!

Immer wieder werden wir gefragt: “Warum heisst ihr The Relevent Collective oder kurz The Relevent? Ihr schreibt euch absichtlich mit drei E’s, warum?”

Florian Wiese/r (FW): Bei der Gründung – ja es musste schnell gehen – hatte ich den Gedanken, dass ein Team mit 10 Mitgliedern, für das was wir vorhaben, die optimale Grösse ist. “10? Wie langweilig, sagte meine Frau Niki, die heute im Advisory Board sitzt. Mach doch noch +1!” So wurden es 11 – höchst strategisch. Und so entstand auch die Big Vision, dass wir weltweit 11er Teams aufbauen, die digital, relevant und ermutigend handeln. Pascal, der bei Gründung im Team noch dabei war, hatte dann die Idee, relevant mit relevent zu verbinden und die 11 im Namen zu verankern und die Relevanz hervorzuheben.
So kam rELEVENt zustande.
Das ganze Team hat dann an der kompletten Namensfindung von The Relevent Collective und am Logo mitgearbeitet.

Was sollen diese 11er Teams leisten?
FW: Die 11er Teams trainieren neue Arbeitsformen und vertreten Haltungen und Werte einer neuen Generation, die so begehrlich sind, dass Unternehmen sich darauf einlassen wollen und die Teams mit Spezialaufgaben betrauen, die im Agentur- und Beratungsunternehmens-Umfeld nicht bedient oder aus diversen Gründen nicht geliefert werden können.

Welche Haltungen und Werte sollen vertreten werden?
FW: Empathie als zentraler Motor. Menschen, Situationen und Organisationen erfassen und Freude an ermutigender Fachberatung in digitaler Kommunikation. Spielen im Sinne von experimentieren, um Erfahrungen zu machen, nicht nur davon erzählen. Stimmung als fruchtbares Umfeld für aussergewöhnliche Leistung: Gut drauf arbeitet es sich einfach besser. Excellence als Resultate der vorherig genannten Punkte: fachlich wie menschlich eine Leistungsebene anstreben, die das Gegenüber weiterbringt, Wert schöpft und anerkannt wird. In der Umsetzung zählen Verantwortung übernehmen, unternehmerisches Denken, durch Beitrag jedes einzelnen zum Erfolg kommen. Die gelebte interne Community bedeutet nie jemanden alleine mit einem Thema hängen lassen, nur konstruktive Kritik zu üben. Freiheit soll in vielfachen Facetten gefördert werden (Arbeitszeiten, Remote Arbeiten, Lebensrhythmen und -wünsche integrativ handhaben) für eine OneLife-Experience und nicht dem Work-Life nachjagen zu müssen. (Hier geht’s zum Spezial-Blogpost zum Thema OneLife)

Was hat es mit dem Collective auf sich? Klingt nach Neo-68er-Romantik und Kommune.
FW: Wir wollten eigentlich The Relevent Group. Aus verschiedenen Gründen kam das nicht gut, daher suchten wir Alternativen: Lab, Society und eben Collective. Das Kollektiv entsprach am ehesten unserer Idee der “Chefsache”. Caroline hatte die Chefsache eingebracht. Sie meinte mal: “Wenn ich die Gesamtverantwortung trage für diese Sache, dann bin ich ja Chef – dann ist das ja meine Chefsache”. Meine Frau Niki, die im Advisory Board sitzt, hat dann 1+1 zusammengezählt und die “kollektive Chefsache” formuliert.

Ist bei euch demzufolge jeder Chef und ihr lebt flache Hierarchien? Funktioniert das?
FW: Wir haben KLARE Hierarchien. Die Hierarchie folgt einem anderen Gesetz als der Position und Macht. Bei uns kommt “Chef sein” mit Verantwortung. Wer eine Verantwortung übernimmt ist Chef in diesem Bereich. Er/Sie trägt volle Verantwortung für dieses Projekt oder diese Aufgabe, wie wenn es nichts anderes gäbe. Die anderen arbeiten zu und unterstützen wo es geht, damit die Chefsache erfolgreich sein kann. Das ist völlig neu. Wir haben immer wieder Diskussionen, ob jemand über diese oder jene Grenze gehen darf. Auch unsere Generation ist sich nicht gewohnt, dass man alles sagen und sich voll und ganz einbringen darf.

 

 

Können damit alle Team-Mitglieder umgehen?
FW: Die Prägung zu misstrauen, weil etwas gegen jemanden gerichtet werden kann, sitzt. “Ass-Saving” gibts bei uns nicht. Gleichzeitig ist die Herausforderung, dass die Egos nicht durchdrehen während einer Verantwortung und die Chefsache zum Machtspiel verkommt. Die Verlockung ist zu gross, mal von oben nach unten eine Ansage zu machen. Es braucht mehr Zeit und Geduld seine Argumente für einen Entscheid durchzubringen. Manchmal brauchen wir Wochen, bis der finale Entscheid gefällt werden kann. Vorallem bei organisatorischen Fragen, wo es scheinbar Regeln braucht und diese auch gefordert werden – für Klarheit. Ich habe den Anspruch, auf echte Bedürfnisse einzugehen. Warum es ein echtes Bedürfnis ist und wie wir das im Team organisieren, ohne einander zu verheizen, ist die Herausforderung und Verantwortung jedes Team-Mitglieds. Das muss jeder verargumentieren und rund um das Bedürfnis organisieren. Wenn wir es aber geschafft haben, dann macht es Sinn und keiner muss einen Egotrip vom andern abfedern #tricky #dailyexercise

Und wer ist nun DER Chef?
FW: Den gibt es nicht. Es ist natürlich, dass ich als Gründer und CEO die kommerzielle Gesamt-Verantwortung für die beiden Standorte in Zürich und Dornbirn trage. Verantwortungen bei Kunden sprechen wir ab und entscheiden, wer es zu seiner Chefsache macht. Andere Verantwortungen folgen Erfahrung, Expertise, Lust auf Herausforderung oder Resourcenverfügbarkeit.

Wie geht’s bei euch weiter?
FW: Wir sind Wissensarbeiter. Wir haben ein Gespür entwickelt, wo Wissens- oder Erfahrungslücken bei Unternehmen in der digitalen Kommunikation zu schliessen sind und wo Argumente für Sinnhaftigkeit von Massnahmen benötigt werden. Dieser Beitrag stärkt, durch eine angeregte Sparringpartnerschaft mit uns, interne Positionen oder fördert durch empathische Betrachtungsweisen die Vernetzung von Menschen und Abteilungen. Wir nutzen Digitalisierung, um Kommunikation in Schwingung zu versetzen und lieben Innovation, die uns immer wieder aus der Komfortzone lockt und uns wie unsere Kunden flexibel hält.
Update: Januar 2017 starten wir mit der Einführung von Holacracy

“We follow the energy” und bleiben unseren drei Firmenwerten treu: Spielen, Stimmung, Excellence. Die Big Vision der Internationalisierung mit anderen 11er Teams verlieren wir nicht im täglichen Umsetzen. Zuerst müssen wir selber auf 11 Team-Mitglieder heranwachsen, die Erfahrung damit machen, und warten den Impuls ab, den internationalen Schritt tatsächlich zu wagen.

 
 

 
 

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